Cinq conseils pratiques pour réussir les partenariats avec les pouvoirs publics

Il existe un potentiel considérable pour améliorer les opportunités de politiques fondées sur des preuves et leur impact en collaborant avec les gouvernements des États en Inde. Un partenariat d’apprentissage intégré avec le gouvernement répond aux questions prioritaires des décideurs au fur et à mesure qu’elles se posent, en utilisant une large gamme d’outils méthodologiques. Un élément clé pour le succès de tels partenariats intégrés avec le gouvernement est d’établir la confiance, de comprendre les processus gouvernementaux et d’obtenir l’adhésion à tous les niveaux.

Bien que les données probantes soient l’un des outils clés utilisés pour éclairer les décisions, plusieurs autres facteurs importants jouent un rôle instrumental dans les partenariats gouvernementaux. Travailler de manière intégrée permet aux organisations de mieux comprendre les facteurs qui influencent le travail de leurs clients, tels que leur culture, leurs valeurs et leurs ressources. Cependant, cela comporte également des défis. Ce blog propose 5 conseils tirés de mon expérience de travail sur plusieurs partenariats gouvernementaux en Inde pour établir des partenariats réussis dès le début.

Conseil #1 : Comprendre les perspectives des individus à tous les niveaux de la bureaucratie

Beaucoup savent que bâtir la confiance et obtenir l’adhésion est essentiel pour des partenariats efficaces, qu’ils soient gouvernementaux ou autres. Cependant, on néglige souvent l’importance de se concentrer sur la construction de relations durables à tous les niveaux bureaucratiques : supérieur (Secrétaire), intermédiaire (Directeur) et agents de programme.

Pour y parvenir, les équipes doivent comprendre la valeur, la perspective et le mandat de leurs homologues gouvernementaux à chaque niveau de la bureaucratie. La configuration intégrée offre une excellente opportunité d’établir une relation de travail confortable et de développer de l’empathie pour les contraintes auxquelles ces homologues sont confrontés.

• Le bureaucrate le plus senior – Secrétaire – fournira une vision de haut niveau au partenariat et son implication favorisera une utilisation accrue des preuves pour la prise de décision. S’il/elle peut défendre le partenariat à des niveaux plus élevés, cela apportera de l’élan et du soutien pour une prise de décision plus rapide. Dans la phase initiale du partenariat, beaucoup de temps en personne avec le Secrétaire de Département facilite une meilleure compréhension des priorités du gouvernement et offre des opportunités de montrer les compétences de votre équipe.
• Les bureaucrates de niveau intermédiaire – Directeurs – sont les plus utiles en termes d’accomplissement de leurs devoirs en tant qu’« officier de coordination » pour le partenariat. Leur implication est essentielle pour coordonner au sein et à l’extérieur du département gouvernemental spécifique et garder les documents en ordre. Les tactiques qui ont fonctionné pour établir la confiance avec ces bureaucrates incluent les rencontrer fréquemment et comprendre leurs préférences de communication (langue, moyen, etc.).
• Les agents de programme servent de réservoir d’informations car leurs responsabilités sont liées à la mise en œuvre d’un ensemble spécifique de programmes, fournissant ainsi une compréhension plus approfondie. Il est conseillé d’impliquer ces agents dès le début du partenariat et de travailler de manière collaborative pour co-créer des livrables. Cette relation apportera également de la durabilité au projet car ces agents de programme pourront continuer votre travail avec les hauts responsables, qui sont plus souvent transférés.

Cette approche de travail à tous les niveaux du gouvernement entraîne une prise en charge de leur part et pourrait potentiellement conduire à une adoption plus élevée des recommandations. De plus, je recommanderais à l’équipe d’avoir quelques points de contact (1 à 2 fois par an) avec la direction politique (niveau ministériel) car cela aide à donner de la visibilité au projet et à obtenir des approbations de haut niveau.

Conseil #2 : Embaucher une équipe de projet locale solide et établir un point de contact interne (POC)

L’une des caractéristiques clés d’un partenariat intégré est d’avoir une équipe basée sur site travaillant en étroite collaboration avec le gouvernement. Pour permettre cela, il est conseillé d’embaucher du personnel local qui parle la langue régionale. Quelques membres de l’équipe devraient également être capables de lire et d’écrire la langue régionale pour comprendre et créer des documents gouvernementaux. Une équipe locale est durable et essentielle pour établir la confiance et le confort avec le client car les membres de l’équipe comprennent mieux le contexte du client.

Par exemple : En travaillant avec l’un des gouvernements des États, nous avons réalisé que tous les documents gouvernementaux (lettres officielles, ordres, etc.) étaient en langue locale – Hindi. Nous avons compris que nous devions aider à la rédaction de ces documents pour le gouvernement afin de leur alléger la tâche. Même pour les livrables du projet, il nous a été conseillé de les « créer » en hindi plutôt que de les « traduire » de l’anglais. Pour cela, il est conseillé d’avoir une ressource locale dans votre équipe ou d’embaucher des ressources séparément (traducteur/rédacteur) qui connaissent le style de rédaction des documents officiels du gouvernement et peuvent aider à les créer en un court délai. Ce petit changement dans notre style de travail a été très bénéfique et a aidé à accélérer le traitement des ordres, lettres et livrables du projet.

Au sein de l’équipe, il est extrêmement important d’établir un Point de Contact (POC) interne pour mener la communication avec le gouvernement. Cela aide à apporter de la crédibilité et de la stabilité à la relation avec le client. Le POC doit être suffisamment senior (généralement un Manager ou un Directeur) pour communiquer en toute confiance avec les hauts bureaucrates et avoir un pouvoir de décision suffisant pour répondre en temps réel. Pour les projets plus importants avec plusieurs parties prenantes, il est conseillé de mapper un POC interne par partie prenante pour permettre des relations significatives à chaque niveau. Par exemple : Un associé peut être mappé à l’agent de programme, un Manager à un bureaucrate de niveau intermédiaire (Directeur) et le Directeur à un bureaucrate de niveau supérieur (Secrétaire).

Conseil #3 : Comprendre et s’adapter aux systèmes et mécanismes de communication du gouvernement

Si vous mettez en place un partenariat pour la première fois avec un gouvernement d’État, il est essentiel d’apprendre les processus officiels, les systèmes et les normes bureaucratiques en vigueur, et de les appliquer à votre style de travail. Vous devez être prêt à soutenir et aider le département de toutes les manières possibles et ne pas leur imposer une charge supplémentaire avec vos formalités administratives.

Par exemple : Il nous a fallu quelques mois pour comprendre pleinement le processus de classement des documents gouvernementaux. Dans la plupart des gouvernements des États en Inde, c’est le vieux système d’utilisation du papier pour rédiger une demande (pour laquelle vous devez offrir un soutien à votre officier de coordination), puis la mettre sur une « feuille de note » (similaire à un fil de discussion par email hors ligne), et ensuite l’ajouter au dossier existant de votre projet pour demander des commentaires et une approbation. Obtenir une approbation n’est pas facile et c’est un processus itératif. À chaque étape, la partie prenante concernée peut ajouter des commentaires et demander des clarifications supplémentaires. Cela fait que le dossier revient à la personne précédente pour fournir une réponse. Le processus continue jusqu’à ce que tous les commentaires soient répondus par écrit et que le dossier atteigne l’autorité finale qui doit signer la demande. Ce processus prend généralement des jours et parfois même des semaines, car le dossier se déplace d’un bureau à l’autre. Ainsi, il est bon de prévoir suffisamment de temps pour les approbations et d’apprécier les nuances des formalités administratives au sein du département spécifique. Pour minimiser les itérations, je parle de co-création dans le conseil n°5.

En Inde, Whatsapp est devenu le mode de communication préféré des homologues gouvernementaux (en plus des réunions physiques). Comprendre l’utilisation de cette technologie par votre client dans la phase initiale du projet et la capitaliser en formant des groupes Whatsapp pertinents peut conduire à des mouvements rapides dans le projet. Selon le type de parties prenantes, il est utile d’avoir différents groupes Whatsapp / chats Whatsapp personnels pour différents niveaux afin de demander des mises à jour, fournir des mises à jour, et communiquer de manière informelle et rapide sans avoir à passer par le long processus de planification de réunions ou d’emails ou de formalités administratives.

Conseil #4 : Établir des mécanismes de suivi solides et une cadence régulière de réunions

La direction du projet interne doit s’assurer qu’un mécanisme de suivi robuste est en place dès le début du projet. Il est préférable qu’un tel mécanisme soit inscrit dans le protocole d’accord (MoU) entre les deux parties ou soit inscrit dans un document écrit qui oblige les parties à tenir des examens réguliers.

Par exemple : Une réunion trimestrielle du comité de pilotage présidée par le plus haut fonctionnaire administratif de l’État – généralement le Secrétaire général – fournirait l’orientation nécessaire et régulière au projet. Cette réunion devrait également être suivie par les Secrétaires et Directeurs concernés. Ces réunions servent de plateforme pour fournir des mises à jour sur les progrès, aligner les objectifs pour le trimestre suivant et aider à obtenir des approbations de haut niveau.

En outre, des réunions de suivi hebdomadaires ou bimensuelles devraient être planifiées avec le Secrétaire pour assurer un mouvement régulier des activités du projet. Les réunions de l’officier de coordination devraient avoir lieu une ou deux fois par semaine ou plus, selon les besoins et la phase du projet.

Conseil #5 : Des livrables de haute qualité peuvent aider à établir votre crédibilité

En plus de bâtir des relations, des livrables rigoureux, bien recherchés et concis ajoutent une crédibilité tangible à votre travail. Les livrables de haute qualité se concentrent sur les objectifs clés du document et sont rédigés en tenant compte du public. Par exemple : vous pouvez vouloir produire un simple document de 2 pages pour un fonctionnaire qui aime recevoir des pré-lectures pour la réunion, mais une présentation pourrait être plus appropriée pour un autre fonctionnaire qui est extrêmement occupé et nécessite des orientations pour comprendre votre livrable. Travailler de manière intégrée offre également une opportunité de co-créer des résultats avec les homologues gouvernementaux. Cela aide non seulement à réduire les cycles de révision itératifs, mais aussi à renforcer la prise en charge par les responsables.

De plus, cela peut également servir de chance pour le renforcement informel des capacités des responsables, leur permettant de voir l’impact de leurs programmes de manière axée sur les données. Par exemple : Dans l’un de nos projets avec un gouvernement d’État, nous co-créions des modules pour la formation des agents de terrain. Il était extrêmement utile pour nous de comprendre le processus de formation historique et de recevoir des retours réguliers sur les modules.

Tout le processus a également rendu nos homologues gouvernementaux plus investis dans le projet et nous avons constaté des efforts significatifs de leur part pour atteindre ses objectifs. Les livrables doivent être aussi orientés vers l’action que possible. Le soutien de l’équipe ne doit pas se terminer à la génération ou à la synthèse de preuves, il doit aller plus loin en suggérant des prochaines étapes concrètes pour transformer les preuves en actions. Pour la plupart des livrables, essayez d’ajouter une section supplémentaire qui décrit le « plan d’action » pour vos recommandations proposées et ce qu’elles signifient pour les différentes parties prenantes.

Cette section nécessiterait de comprendre la faisabilité de votre solution à travers des consultations avec les parties prenantes, des visites sur le terrain, etc., et rendra la recommandation plus solide et plus attrayante pour les responsables. Souvent, en travaillant avec le gouvernement, nous sommes invités à travailler sur des tâches qui ne sont pas dans notre champ d’action immédiat. Il est difficile de répondre à ces demandes tout en restant sur la bonne voie avec les objectifs à long terme du projet.

Cependant, afin de bâtir la confiance et de montrer la valeur que nous apportons, les équipes devraient continuer à répondre à ces demandes d’une manière ou d’une autre. Cela peut signifier que vous devrez peut-être ajouter temporairement des capacités supplémentaires, réajuster vos délais ou fournir des solutions alternatives au client pour accomplir cette tâche particulière. Il arrivera un moment dans le partenariat où le client vous fera suffisamment confiance pour vous permettre de repousser certaines demandes, mais cela demande du temps et des efforts pour atteindre ce niveau de confort dans la relation.

Bien que travailler avec les gouvernements soit difficile, c’est l’un des moyens les plus impactants de contribuer au développement de la société. J’espère que certains de ces conseils vous aideront à mettre en place un meilleur partenariat.

Remerciements

Je suis profondément reconnaissant pour les commentaires et les critiques sur ce blog de mes collègues chez IDinsight. Merci à Divya Nair, Ashruth Talwar, Ritika Rastogi, Karan Nagpal, Vasundhara Chauhan et Emily Coppel.